品牌化戰(zhàn)略與品牌架構(gòu)的一項(xiàng)小小決策，會(huì)在企業(yè)經(jīng)營的每一環(huán)節(jié)中以乘數(shù)效應(yīng)的形式加以放大，從而對企業(yè)效益產(chǎn)生巨大的影響。 對銷售額達(dá)到幾十億乃至上百億的企業(yè)而言，高水平的品牌化戰(zhàn)略與品牌架構(gòu)決策，讓企業(yè)多贏利幾千萬、上億是很容易的事情，低水平?jīng)Q策導(dǎo)致企業(yè)損失幾千萬、上億也是平常的事，真可謂一招定乾坤。
品牌戰(zhàn)略規(guī)劃很重要的一項(xiàng)工作就是規(guī)劃科學(xué)合理的品牌化戰(zhàn)略與品牌架構(gòu)。在單一產(chǎn)品的格局下，營銷傳播活動(dòng)都是圍繞提升同一個(gè)品牌的資產(chǎn)而進(jìn)行的。隨著國內(nèi)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大和產(chǎn)品日益繁雜多樣，而產(chǎn)品種類增加后就面臨著很多難題，如究竟是進(jìn)行品牌延伸，新產(chǎn)品沿用原有品牌呢，還是采用一個(gè)新品牌？還是采用主副品牌戰(zhàn)略？類似問題就屬于優(yōu)選品牌化戰(zhàn)略范疇。若新產(chǎn)品采用新品牌，就形成多品牌的格局了，企業(yè)總品牌（母品牌）與各產(chǎn)品品牌（子品牌）之間的關(guān)系又該如何協(xié)調(diào)？即如何規(guī)劃科學(xué)品牌架構(gòu)。這是一個(gè)理論上非常復(fù)雜，實(shí)際操作過程中又具有很大難度的課題。有不少企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品時(shí)，在這一難題上沒有把握好而翻了船，不僅未能成功開拓新產(chǎn)品市場，而且連累了老產(chǎn)品的銷售。有的即使新產(chǎn)品推廣成功了，也會(huì)因?yàn)槠放苹c品牌架構(gòu)決策水平太低而付出太大的成本。因此，對這一課題進(jìn)行研究，對幫助民族企業(yè)創(chuàng)造更好的效益和上規(guī)模誕生中國的航母級企業(yè)有重要意義。
世界上許多大企業(yè)產(chǎn)品品種與門類繁多，但所采取的品牌化戰(zhàn)略模式卻是絕然不同。有像通用汽車、寶潔、絲寶、瑞士斯沃琪手表公司那樣同一類產(chǎn)品發(fā)展出多個(gè)品牌的；有像飛利浦、松下、海爾、三星那樣麾下成千上萬種的電子電器產(chǎn)品共用同一個(gè)主品牌的；又如“雀巢”就比較特別，混用了多種品牌化模式，雀巢是咖啡、奶粉、牛奶、冷飲的獨(dú)立品牌，“雀巢—寶路薄荷糖”、“雀巢—美極醬油”、“雀巢—奇巧巧克力”等情況下雀巢與具體產(chǎn)品品牌是雙品牌的聯(lián)系……
品牌化戰(zhàn)略模式與品牌架構(gòu)的決策水平對企業(yè)的效益有極大的影響。企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品時(shí)，新產(chǎn)品究竟是沿用老品牌還是發(fā)展新品牌？若完全可以品牌延伸，充分利用原有品牌的資源來帶動(dòng)新產(chǎn)品的銷售卻沒有當(dāng)機(jī)立斷進(jìn)行品牌延伸則會(huì)浪費(fèi)資源、延誤戰(zhàn)機(jī)；若沒有理性地分析品牌延伸的風(fēng)險(xiǎn)就盲目延伸又會(huì)風(fēng)險(xiǎn)重重；若發(fā)展新品牌形成了多品牌格局，企業(yè)總品牌與各品牌之間的關(guān)系又如何處理？是采用“雀巢—美祿”式的雙品牌戰(zhàn)略好呢，還是采用“別克—來自上海通用汽車”、“潘婷—寶潔公司優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”等形式的背書品牌戰(zhàn)略？究竟哪一種模式既有利于產(chǎn)品推廣又能降低成本？何種場合與時(shí)機(jī)下可以發(fā)展副品牌？如何妙用副品牌彰顯新產(chǎn)品的個(gè)性并反哺主品牌？上述難題（品牌化戰(zhàn)略模式與品牌架構(gòu)優(yōu)選問題）的決策水平高低對企業(yè)產(chǎn)生的收益影響十分驚人。決策水平高，多收益幾千萬，決策水平低損失上億都是很正常的事。比如，娃哈哈如果當(dāng)初真的按照有些專家的教條勸戒，每推出一個(gè)新產(chǎn)品就去發(fā)展新品牌，可能早已不堪重負(fù)且喪失了培養(yǎng)一個(gè)大品牌的機(jī)會(huì)，不僅損失上億可能已活不到今天。
事實(shí)上，品牌化戰(zhàn)略與品牌架構(gòu)是一門非常深?yuàn)W的學(xué)問，只有科學(xué)、深刻、完整地了解每一種品牌化與品牌架構(gòu)模式的內(nèi)在的規(guī)律，才能優(yōu)選出經(jīng)濟(jì)效益佳的品牌模式。這是理論上非常復(fù)雜，實(shí)際操作過程中又具有很大難度的課題。差之毫厘，謬之千里。品牌化戰(zhàn)略決策的失誤在日常經(jīng)營活動(dòng)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)中放大，會(huì)通過乘數(shù)放大效應(yīng)，吞噬企業(yè)的利潤。
通過對各種品牌化戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式與典型案例的分析，可以初步了解其各自的特點(diǎn)。事實(shí)上，一個(gè)產(chǎn)品種類繁多的公司往往會(huì)混用多種品牌化戰(zhàn)略與品牌架構(gòu)，比如雀巢品牌獨(dú)立用于咖啡、檸檬茶、奶茶、煉乳、冰淇淋等產(chǎn)品時(shí)，采用了綜合品牌戰(zhàn)略（一牌多品），以“雀巢—美祿”、“雀巢—奇巧巧克力”、“雀巢—寶路薄荷糖”等形式出現(xiàn)時(shí)屬于雙品牌戰(zhàn)略中的雙品牌戰(zhàn)略，在鷹牌煉乳中雀巢僅僅以生產(chǎn)廠商的形式出現(xiàn)時(shí)又屬于背書品牌戰(zhàn)略。有必要指出：同一種品牌戰(zhàn)略由于視角不同，歸屬的模式也不同。比如寶潔的香皂有舒膚佳、多芬、佳美，洗衣粉有碧浪、汰漬等品牌，屬于產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略（一品一牌、一品多牌）；而寶潔作為企業(yè)總品牌在包裝上以較小字體出現(xiàn)或在電視廣告后標(biāo)版中出現(xiàn)“寶潔公司，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”來傳達(dá)碧浪的生產(chǎn)廠商是寶潔時(shí)，又屬于擔(dān)保品牌戰(zhàn)略。
品牌戰(zhàn)略規(guī)劃很重要的一項(xiàng)工作就是規(guī)劃科學(xué)合理的品牌化戰(zhàn)略與品牌架構(gòu)。在單一產(chǎn)品的格局下，營銷傳播活動(dòng)都是圍繞提升同一個(gè)品牌的資產(chǎn)而進(jìn)行的。隨著國內(nèi)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大和產(chǎn)品日益繁雜多樣，而產(chǎn)品種類增加后就面臨著很多難題，如究竟是進(jìn)行品牌延伸，新產(chǎn)品沿用原有品牌呢，還是采用一個(gè)新品牌？還是采用主副品牌戰(zhàn)略？類似問題就屬于優(yōu)選品牌化戰(zhàn)略范疇。若新產(chǎn)品采用新品牌，就形成多品牌的格局了，企業(yè)總品牌（母品牌）與各產(chǎn)品品牌（子品牌）之間的關(guān)系又該如何協(xié)調(diào)？即如何規(guī)劃科學(xué)品牌架構(gòu)。這是一個(gè)理論上非常復(fù)雜，實(shí)際操作過程中又具有很大難度的課題。有不少企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品時(shí)，在這一難題上沒有把握好而翻了船，不僅未能成功開拓新產(chǎn)品市場，而且連累了老產(chǎn)品的銷售。有的即使新產(chǎn)品推廣成功了，也會(huì)因?yàn)槠放苹c品牌架構(gòu)決策水平太低而付出太大的成本。因此，對這一課題進(jìn)行研究，對幫助民族企業(yè)創(chuàng)造更好的效益和上規(guī)模誕生中國的航母級企業(yè)有重要意義。
世界上許多大企業(yè)產(chǎn)品品種與門類繁多，但所采取的品牌化戰(zhàn)略模式卻是絕然不同。有像通用汽車、寶潔、絲寶、瑞士斯沃琪手表公司那樣同一類產(chǎn)品發(fā)展出多個(gè)品牌的；有像飛利浦、松下、海爾、三星那樣麾下成千上萬種的電子電器產(chǎn)品共用同一個(gè)主品牌的；又如“雀巢”就比較特別，混用了多種品牌化模式，雀巢是咖啡、奶粉、牛奶、冷飲的獨(dú)立品牌，“雀巢—寶路薄荷糖”、“雀巢—美極醬油”、“雀巢—奇巧巧克力”等情況下雀巢與具體產(chǎn)品品牌是雙品牌的聯(lián)系……
品牌化戰(zhàn)略模式與品牌架構(gòu)的決策水平對企業(yè)的效益有極大的影響。企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品時(shí)，新產(chǎn)品究竟是沿用老品牌還是發(fā)展新品牌？若完全可以品牌延伸，充分利用原有品牌的資源來帶動(dòng)新產(chǎn)品的銷售卻沒有當(dāng)機(jī)立斷進(jìn)行品牌延伸則會(huì)浪費(fèi)資源、延誤戰(zhàn)機(jī)；若沒有理性地分析品牌延伸的風(fēng)險(xiǎn)就盲目延伸又會(huì)風(fēng)險(xiǎn)重重；若發(fā)展新品牌形成了多品牌格局，企業(yè)總品牌與各品牌之間的關(guān)系又如何處理？是采用“雀巢—美祿”式的雙品牌戰(zhàn)略好呢，還是采用“別克—來自上海通用汽車”、“潘婷—寶潔公司優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”等形式的背書品牌戰(zhàn)略？究竟哪一種模式既有利于產(chǎn)品推廣又能降低成本？何種場合與時(shí)機(jī)下可以發(fā)展副品牌？如何妙用副品牌彰顯新產(chǎn)品的個(gè)性并反哺主品牌？上述難題（品牌化戰(zhàn)略模式與品牌架構(gòu)優(yōu)選問題）的決策水平高低對企業(yè)產(chǎn)生的收益影響十分驚人。決策水平高，多收益幾千萬，決策水平低損失上億都是很正常的事。比如，娃哈哈如果當(dāng)初真的按照有些專家的教條勸戒，每推出一個(gè)新產(chǎn)品就去發(fā)展新品牌，可能早已不堪重負(fù)且喪失了培養(yǎng)一個(gè)大品牌的機(jī)會(huì)，不僅損失上億可能已活不到今天。
事實(shí)上，品牌化戰(zhàn)略與品牌架構(gòu)是一門非常深?yuàn)W的學(xué)問，只有科學(xué)、深刻、完整地了解每一種品牌化與品牌架構(gòu)模式的內(nèi)在的規(guī)律，才能優(yōu)選出經(jīng)濟(jì)效益佳的品牌模式。這是理論上非常復(fù)雜，實(shí)際操作過程中又具有很大難度的課題。差之毫厘，謬之千里。品牌化戰(zhàn)略決策的失誤在日常經(jīng)營活動(dòng)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)中放大，會(huì)通過乘數(shù)放大效應(yīng)，吞噬企業(yè)的利潤。
通過對各種品牌化戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式與典型案例的分析，可以初步了解其各自的特點(diǎn)。事實(shí)上，一個(gè)產(chǎn)品種類繁多的公司往往會(huì)混用多種品牌化戰(zhàn)略與品牌架構(gòu)，比如雀巢品牌獨(dú)立用于咖啡、檸檬茶、奶茶、煉乳、冰淇淋等產(chǎn)品時(shí)，采用了綜合品牌戰(zhàn)略（一牌多品），以“雀巢—美祿”、“雀巢—奇巧巧克力”、“雀巢—寶路薄荷糖”等形式出現(xiàn)時(shí)屬于雙品牌戰(zhàn)略中的雙品牌戰(zhàn)略，在鷹牌煉乳中雀巢僅僅以生產(chǎn)廠商的形式出現(xiàn)時(shí)又屬于背書品牌戰(zhàn)略。有必要指出：同一種品牌戰(zhàn)略由于視角不同，歸屬的模式也不同。比如寶潔的香皂有舒膚佳、多芬、佳美，洗衣粉有碧浪、汰漬等品牌，屬于產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略（一品一牌、一品多牌）；而寶潔作為企業(yè)總品牌在包裝上以較小字體出現(xiàn)或在電視廣告后標(biāo)版中出現(xiàn)“寶潔公司，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”來傳達(dá)碧浪的生產(chǎn)廠商是寶潔時(shí)，又屬于擔(dān)保品牌戰(zhàn)略。
