多品牌戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時(shí)擁有兩個或兩個以上相互獨(dú)立的品牌。 采用多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)將許多不同的品牌投入市場中，滿足消費(fèi)者的差異化需求，從而限度占領(lǐng)市場。
實(shí)施多品牌戰(zhàn)略有利有弊，實(shí)施時(shí)應(yīng)該注意以下問題：
，多品牌戰(zhàn)略是地地道道的“富人俱樂部”的游戲，企業(yè)沒有雄厚的財(cái)力切莫輕易試嘗。
眾所周知，打造一個有影響力的品牌投入動輒數(shù)千萬上億元，據(jù)統(tǒng)計(jì)，在激烈的市場競爭中，新品牌上市能存活四年的僅為30%，很多品牌中途便夭折了。所以實(shí)力有限的企業(yè)與其四面出擊，分散資源，還不如“集中兵力打殲滅戰(zhàn)”，合力打造一個有競爭力的品牌。實(shí)踐中，很少有中小型、成長型企業(yè)運(yùn)用多品牌戰(zhàn)略獲得較大成功。
當(dāng)年hanson信托集團(tuán)收購一家大型煙草公司時(shí)，這家公司旗下?lián)碛?5個煙草品牌，hanson收購后要做的件事就是砍掉眾多品牌，只保留其中5個。這一計(jì)劃遭到了公司營銷人員的強(qiáng)烈反對，他們認(rèn)為每一個品牌都面對一個消費(fèi)群體，哪一個都不能減。反對聲并沒有動搖hanson管理層的決心，他們嚴(yán)格執(zhí)行品牌縮減計(jì)劃，品牌縮減后銷售額不但沒有降低，反而上升，利潤更是翻了一倍。
目前，很多跨國公司也紛紛實(shí)施品牌“瘦身”行動，例如通用汽車公司堪稱汽車品牌大家族，多時(shí)曾擁有30多個汽車品牌，然而由于投資過于分散，品牌個性不夠鮮明，結(jié)果市場收效并不理想。后來通用汽車公司采取了大規(guī)模的品牌“瘦身”行動，砍掉眾多影響力不大的品牌，終集中資源合力打造凱迪拉克、別克、歐寶、雪佛萊這“四大金剛”。聯(lián)合利華也實(shí)施了“成長之路”的品牌合并計(jì)劃，目標(biāo)是在5年內(nèi)將旗下1600個品牌削減到200個核心品牌，以突出聯(lián)合利華核心品牌的優(yōu)勢。
第二，企業(yè)內(nèi)同類產(chǎn)品的不同品牌應(yīng)針對不同的細(xì)分市場，避免兄弟之間自相殘殺。
一個企業(yè)同類產(chǎn)品推出多個品牌，其終極目的是要占領(lǐng)不同的細(xì)分市場，滿足消費(fèi)者差異化需求，限度地占有市場份額。如果同類產(chǎn)品推出的多個品牌之間毫無差異，目標(biāo)市場相互重疊，其實(shí)就等于自相爭斗，毫無意義。
因此，企業(yè)實(shí)施多品牌戰(zhàn)略不是簡單地在一種產(chǎn)品上貼上幾種不同的牌子，而應(yīng)該打好差異化營銷這張牌，在品牌產(chǎn)品的功效、包裝、宣傳等方面突出自己獨(dú)特鮮明的個性，尋求自己的市場空間，避免市場重疊。
例如，同為寶潔旗下的洗發(fā)水品牌，飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣等各有區(qū)別。飄柔突出“頭發(fā)更飄，更柔順”，從“飄柔”名字上就讓人聯(lián)想到產(chǎn)品柔順的特性，草綠色的包裝洋溢著青春的氣息，廣告中少女甩動如絲般的秀發(fā)更強(qiáng)化了飄逸柔順的效果；潘婷強(qiáng)調(diào)“擁有健康，當(dāng)然亮澤”，產(chǎn)品采用了杏黃色的包裝，給人以營養(yǎng)豐富的視覺效果；海飛絲則表達(dá)“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”，海藍(lán)色的包裝讓人聯(lián)想到蔚藍(lán)色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果；沙宣則是追求“時(shí)髦健康”，是“迷人秀發(fā)的權(quán)威專家”。
寶潔公司在洗衣粉市場上同樣發(fā)揮得淋漓盡致。使用洗衣粉時(shí)，有些人看重洗滌和漂洗能力，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳，還有些人認(rèn)為使織物柔軟重要……于是寶潔公司針對不同的市場需求推出了多種不同的品牌，包括汰漬(tide)、碧浪（ariel)、奇爾(cheer)、格尼(gain)、達(dá)詩(dash)、波德(bold)、卓夫特(dreft)、象牙雪(vorysnow)、奧克多(oxydol)和時(shí)代(eea)等，在功能、價(jià)格、包裝等各方面形成差異，滿足不同消費(fèi)者的需求。目前，寶潔公司在洗滌品的市場份額已達(dá)到55％，這是單個品牌所不能及的。
實(shí)施多品牌戰(zhàn)略有利有弊，實(shí)施時(shí)應(yīng)該注意以下問題：
，多品牌戰(zhàn)略是地地道道的“富人俱樂部”的游戲，企業(yè)沒有雄厚的財(cái)力切莫輕易試嘗。
眾所周知，打造一個有影響力的品牌投入動輒數(shù)千萬上億元，據(jù)統(tǒng)計(jì)，在激烈的市場競爭中，新品牌上市能存活四年的僅為30%，很多品牌中途便夭折了。所以實(shí)力有限的企業(yè)與其四面出擊，分散資源，還不如“集中兵力打殲滅戰(zhàn)”，合力打造一個有競爭力的品牌。實(shí)踐中，很少有中小型、成長型企業(yè)運(yùn)用多品牌戰(zhàn)略獲得較大成功。
當(dāng)年hanson信托集團(tuán)收購一家大型煙草公司時(shí)，這家公司旗下?lián)碛?5個煙草品牌，hanson收購后要做的件事就是砍掉眾多品牌，只保留其中5個。這一計(jì)劃遭到了公司營銷人員的強(qiáng)烈反對，他們認(rèn)為每一個品牌都面對一個消費(fèi)群體，哪一個都不能減。反對聲并沒有動搖hanson管理層的決心，他們嚴(yán)格執(zhí)行品牌縮減計(jì)劃，品牌縮減后銷售額不但沒有降低，反而上升，利潤更是翻了一倍。
目前，很多跨國公司也紛紛實(shí)施品牌“瘦身”行動，例如通用汽車公司堪稱汽車品牌大家族，多時(shí)曾擁有30多個汽車品牌，然而由于投資過于分散，品牌個性不夠鮮明，結(jié)果市場收效并不理想。后來通用汽車公司采取了大規(guī)模的品牌“瘦身”行動，砍掉眾多影響力不大的品牌，終集中資源合力打造凱迪拉克、別克、歐寶、雪佛萊這“四大金剛”。聯(lián)合利華也實(shí)施了“成長之路”的品牌合并計(jì)劃，目標(biāo)是在5年內(nèi)將旗下1600個品牌削減到200個核心品牌，以突出聯(lián)合利華核心品牌的優(yōu)勢。
第二，企業(yè)內(nèi)同類產(chǎn)品的不同品牌應(yīng)針對不同的細(xì)分市場，避免兄弟之間自相殘殺。
一個企業(yè)同類產(chǎn)品推出多個品牌，其終極目的是要占領(lǐng)不同的細(xì)分市場，滿足消費(fèi)者差異化需求，限度地占有市場份額。如果同類產(chǎn)品推出的多個品牌之間毫無差異，目標(biāo)市場相互重疊，其實(shí)就等于自相爭斗，毫無意義。
因此，企業(yè)實(shí)施多品牌戰(zhàn)略不是簡單地在一種產(chǎn)品上貼上幾種不同的牌子，而應(yīng)該打好差異化營銷這張牌，在品牌產(chǎn)品的功效、包裝、宣傳等方面突出自己獨(dú)特鮮明的個性，尋求自己的市場空間，避免市場重疊。
例如，同為寶潔旗下的洗發(fā)水品牌，飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣等各有區(qū)別。飄柔突出“頭發(fā)更飄，更柔順”，從“飄柔”名字上就讓人聯(lián)想到產(chǎn)品柔順的特性，草綠色的包裝洋溢著青春的氣息，廣告中少女甩動如絲般的秀發(fā)更強(qiáng)化了飄逸柔順的效果；潘婷強(qiáng)調(diào)“擁有健康，當(dāng)然亮澤”，產(chǎn)品采用了杏黃色的包裝，給人以營養(yǎng)豐富的視覺效果；海飛絲則表達(dá)“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”，海藍(lán)色的包裝讓人聯(lián)想到蔚藍(lán)色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果；沙宣則是追求“時(shí)髦健康”，是“迷人秀發(fā)的權(quán)威專家”。
寶潔公司在洗衣粉市場上同樣發(fā)揮得淋漓盡致。使用洗衣粉時(shí)，有些人看重洗滌和漂洗能力，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳，還有些人認(rèn)為使織物柔軟重要……于是寶潔公司針對不同的市場需求推出了多種不同的品牌，包括汰漬(tide)、碧浪（ariel)、奇爾(cheer)、格尼(gain)、達(dá)詩(dash)、波德(bold)、卓夫特(dreft)、象牙雪(vorysnow)、奧克多(oxydol)和時(shí)代(eea)等，在功能、價(jià)格、包裝等各方面形成差異，滿足不同消費(fèi)者的需求。目前，寶潔公司在洗滌品的市場份額已達(dá)到55％，這是單個品牌所不能及的。
